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徐进的信念:企业管理有三种方法,您的企业是哪一种?

   日期:2020-07-23     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:768    评论:0    
核心提示:企业的进步过程就是企业成立、进步和壮大的过程,在这个过程中,企业也经历着不一样管理模式的转变,企业在进步到肯定阶段若不可

企业的进步过程就是企业成立、进步和壮大的过程,在这个过程中,企业也经历着不一样管理模式的转变,企业在进步到肯定阶段若不可以准时调整管理办法和模式,就会面临着踌躇不前甚至倒退失败的风险。

此文结合企业运营与公司管理,从不一样角度来剖析三种管理模式的进步趋势及其优点与不足。

一、人治

顾名思义,人治模式就是采用强人治理。中国的儒家思想特别强调人治,主张为政在人,以身作则,通过采用贤人来治理国家。这个时候的国家治理,明显具有秘密性、随机性和不可预测性等特征。大家看过许多历史记载和历史电影,那时最明显的就是人治,国家没有法律,皇帝的话就是法,他定的条文就是律,所以才有了“君要臣死,臣不得不死”。由于使用人治,前后准则难免不一致,管理上随意性很大,权力主要集中在上层,实行者没有规章可循,需要见机行事,遇事需要请示上级。大家目前从表面上看,仿佛这样管理国家很灵活,事实上这种治国方略存在许多弊病,上下很难保证公平,前后很难维持一致,受人为原因尤其是领导的情绪影响很大。譬如,同样是背后议论曹操,张辽被封赏,而杨修则被处死,其实曹操没讲什么法律,发怒了就处死人,所以才有了“伴君如伴虎”这样的警句。

同时,人治依赖的主要是领导的个人影响力,其人缘、风格等在统治中占有要紧地位,一旦领导变更,换成其他人来治国理政,下面的被管理者可能出现不服,抢皇位,甚至暴动,社会就出现剧烈动荡。

企业的管理也是如此。一般来说,人治这种模式主要存在于企业进步的创业时期,无论是国有企业,集体企业还是民营企业,创业时主要靠家族、朋友、同学等起家。在人治模式下,维持企业运转的人缘、情面,管理凭经验、人际关系,控制靠随机和自觉,领导靠威信,职员练习靠师傅带徒弟等等。此时的企业职员少,部门少,没有完善的方案与步骤,实行主要依赖领导推进,领导强势,工作效率就高,反之,当领导弱势或领导不在公司时,效率就低。在人治模式下,企业高层与职员交往频繁,公司存在那些问题,领导很简单一眼就看出来,这是人治模式的主要特征。

二、法治

伴随企业规模的壮大,部门和职员增多,管理层级增多,老板一双眼睛愈来愈难照看整个企业了。于是,大家想到了打造方案,淡化人治,通过方案化管理来提升效率,这就是法治。对于国家来说,法治就需要强调法律法规,依法治国。

法律、方案具有刚性、公平性、公开性、稳定性,它不一样于人治那样有很大弹性,法律弹性很小,其他人都需要遵守,包括制订者和实行者本身。即法律是社会最高的规则,没有其他人或组织可以凌驾于法律之上。“王子犯法,庶民同罪”,口号倒是这么喊,事实上王子真的犯法很难与庶民同罪,起因是大家国家是一个受几千年封建社会统治的国家,等级观念森严,实质执法中人为影响原因多,人为造成了一些实行不公。对企业管理来讲,打造方案并不难,难题在于怎么样实行,谁去实行。

先说建章建制。由于工作的关系,我常常到一些企业参观学习,顾客、提供商、合作伙伴等都有,我发现一个有趣的现象,有些企业喜爱将方案张贴在墙上。当然,这便捷职员阅读,我并不是反对张贴在墙上,而是发现有些方案已经很旧了,贴到发黄了,方案还在发挥功效吗?很难讲。一套好的方案应该是适应企业进步而修订、自下而上讨论制订的方案。企业进步了,仍然采用多年以前的方案,能配套吗?适用吗?海尔公司1984年的方案“十三条”中,赫然写着“不许在车间大小便……”,能保留到目前吗?显然不可能,假如还写着这么一条,要么说明海尔职员的素质就在这个水平没有提高,要不这个方案已成为摆设。再譬如,大家常发现国内有些法律明文写着:“责令改正,没收违法所得,并处300元以上3000元以下的罚款……”等等,这种类型法律条文大量,且罚款的上下限之间差别很大,给法律留下很大的弹性空间和人情空间,具体罚多少,完全由执法者来判定,一个人可能罚3000元,另一个人可能只罚300元,相差整整10倍,实行中偏差很大也就不奇怪了。

在谈到法治时,大家不可以忽略的一个重点是,中国人历来很讲情面,似乎这样很有人情味,其实这对实行法治是最大的障碍。譬如,一个官员面对陌生人来办事时,他很简单依法办事,坚持公平、公正、公开,但遇到一位老同学、老朋友、亲戚来办事时,就简单顾及情面,很难坚持原则,不按方案和步骤办事是常有的事,这就是推行法治的拦路虎。

企业的法治管理也是如此。在实行方案时,遇到不熟知的人,职员基本上能坚持按原则办事,但一遇到我们的上司、领导、知心朋友来办事,大家就很简单就走了捷径,人为改变了方案和步骤的刚性,久而久之,方案和步骤就成了虚设。常听到有些职员埋犯怨方案太死,不灵活,其实是不理解法治管理的精髓。

另外,实行法治管理还可能遇到一个尴尬的问题是,执法者难以克服本位主义思想,对本部门有收益的事情多管,没收益、麻烦的事情少管或不管,或者遇到多个部门交叉的工作时,多个执法部门都不管。

三、文治

当企业再进一步进步壮大,部门和职员进一步增多,法治的弊病也就暴露出来。由于即便法律、方案多如牛毛,总有管不着的地方,就算法律、方案很完善,没人钻空子,但执法者人数有限,时间有限,很简单出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导自己的行为,这就是文治,以文化来管理企业,以文化来治理国家。对于企业来说,文治强调以人为管理的核心,打造学习型组织,领导靠教育培训来引导职员,对职员实行自我控制,自我管理。

人治是依靠领导的影响力来管理职员,一旦领导不在或领导变换,管理的困难程度就加强,而且新领导很难复制这种管理办法,需要重塑影响力才能有效管理。法治是依靠法律、方案的刚性来约束职员、堵塞漏洞,但法律和方案需要依靠强有力的队伍去实行才能见效,一旦遭遇法律、方案真空或执法缺位,管理就会出现漏洞。文治就不一样,它依靠的是强大的文化,文化的范畴很广,它是无形的,无处不在,无孔不入,随着人的一生,影响深远。

企业要推行文治,需要打造相应的企业文化,职员需要具有足够高的思想觉悟、道德素质和一致的价值观。有人说,大家公司或大家部门本科以上学历的职员占多少多少,硕士、博士多少,自己的职员觉悟、素质非常高。其实这是一种误解,由于并非每一个人的学历与觉悟、素质成正比,学历高并不意味着觉悟和素质也肯定高。

无论是人治、法治,还是文治,都有其优点和不足,选用何种管理模式,完全取决于企业进步的阶段。企业就如同汽车,领导如同司机,假如是没有经验的人驾车,安全性主要取决于驾驶员,驾驶技术高,安全性就高。一个新企业,能否管理好,管理层的驾驭能力尤为重要,这属于人治。

继续上面的例子,假如驾驶技术已经很成熟,此时的安全性则主要取决于道路等级,道路等级越高越安全,驾驶技术则为第二,这属于法治。当企业已经打造了健全的方案和步骤时,管理层的驾驭原因便降为第二,方案和步骤便发挥功效,职员照章行事即可。方案化管理下对领导的需要不如人治模式那样高,无需很强的迫力、影响力。譬如法国总统萨科齐或意大利总理贝鲁斯科尼,其实他们这个领导是非常不错当的,甚至换谁去当都没什么不同,由于他们的国家是法治社会,法律法规相对比较完善,智囊机构多,有哪些问题,出什么决策,按法律行事。同样是上面的例子,假如遇上大雾或十字路口,安全性则主要取决于司机的专业素质、安全观念等,假如司机不按需要驾车,酗酒、疲劳开车,再有经验的司机,再好的道路,也是简单出交通事故的,这就属于文治。

因此,驾驶技术、准则道路固然要紧,但要提升汽车的安全性,最根本的方法还是将安全植入司机的大脑,让他培养良好的职业习惯,不违章,不喝酒,不开赌气车等等,这就是一种汽车文化。在大量国家,十字路口均没有装配摄像头,司机也不会随意闯红灯,还有些路口的红绿灯是人控的,但司机也不会随意乱按,一方面是这些国家法律很严厉,一旦被发现,违章本钱非常高,处罚会让司机吃不消;另一方面,也是主要的,那就是绝大多数司机培养了良好的习惯,所以才形成了这种“汽车文化”。

再譬如,在国内某些道路的十字路口,当司机会到红灯,等候行人横穿斑马线时,假如你是司机,将车停在斑马线上,行人一般走我们的路,没人理会你,但假如你在某些西方国家,就会有人拿着雨伞或拐杖敲你的车窗,警告你需要将车退回斑马线以外,这就是文治,借用一种文化的力量,大部分人的力量来治理、教育、改变少数人,使你需要和他们维持一致。

需要特别说明的是,人治、法治、文治是相对来说的,而不是绝对的,其进步过程也将相互交叉,甚至某一时期三种管理模式同时存在,而非单独存在。从人治到法治,再从法治到文治,是一个组织进步的势必趋势,也是一个组织从诞生、成长到成熟所需经历的三种管理模式,只是在不一样的国家和不一样的企业,管理模式所经历的时间长短不一,有些模式的过渡甚至需要很长期。作为管理者,做到明察秋毫,适时推进,顺应年代进步的时尚,提升管理效率,减少管理本钱才是明智之举。

 
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