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日系企业“轰炸”广告市场

   日期:2020-01-08     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:459    评论:0    
核心提示:在国内市场上已经低调多年的日立近来突然在国内市场启动了一个主题为“科技进行时”的整体传播运动,不但全方位介绍了日立在海量
在国内市场上已经低调多年的日立近来突然在国内市场启动了一个主题为“科技进行时”的整体传播运动,不但全方位介绍了日立在海量范围的技术应用,还着重突出了日立在诸多高科技范围的贡献;几乎就在同一时间,东芝和松下也分别在中国拓展了规模较大的品牌传播活动,一改往日沉闷的表现。

  此前,在国内市场上很少做推广的丰田汽车也开始大手笔地进行商品的宣传推广工作,“威驰新风”成为丰田重新进入国内市场的形象先锋。

  进入2003年以来,这些日本企业巨头从平面媒体、户外媒体、电视到互联网媒体,都发起了大规模的广告攻势,这不可以不引起自己的注意。

  改变形象:把中国纳入全球品牌策略

  2003年7月以来,日立有限公司开始启动在国内市场的广告推广活动,据日立有限公司公关部的李嘉介绍,日立这次整体的品牌营销工作其实早在2001年9月就开始在全球大量国家进行,但当时不包含中国,直到今年才开始在国内市场推广。为此日立有限公司委托北京麦肯·光明广告公司负责在国内市场的广告投放。李嘉告诉记者,这次主题为“科技进行时”的广告宣传活动主要针对中高端的商务管理阶层,期望告诉他们日立是一家哪种企业,期望传达出日立国际化、生意范围广泛的企业口碑,力图在全球打造起一个统一的定义:日立是一家供应全方位解决方法的公司,而不是单一的商品制造商。

  主题为“科技进行时”的系列广告分为四篇,分别呈现了日立在社会基础设施、医疗技术、环保技术和信息技术四个方面的应用收获,广告的表现形式显得很人性化。李嘉强调这次品牌营销活动除了传播一贯的品牌定义外,还强调日立的三大能力:整理IT技术的基础设施、生命科学的研发和新技术的开发能力。

  此前,松下曾经宣布将耗资14亿元在全球启动单一品牌策略,这意味着中国老百姓已经熟知和采用了近20年的带有National商标的松下商品即将退出市场,而被Panasonic的品牌全方位替代。最近松下电器已经开始在国内市场播放Panasonic品牌的形象广告,在若干个“不亦乐乎”中大家看到松下的商品在平时的生活中的广泛应用;此外松下还为在国内市场上首次推出的Panasonic品牌的无氟冰箱大做广告,大家还看到在松下的广告中出现了“ideasforlife”的新Slogan,松下电器公司供应的说法是“全新的商品满足顾客美好的生活”的含义。

  日立从2000年4月开始推行“全球品牌管理策略”,大大加大了电子和信息商品的比重,而减少了重电设施所占的比例。日立在华正在通过它一项项资金投入和渐渐增加的品牌传播改变着大家“重电日立”、“家电日立”的传统形象,代之以“将来先驱的日立”。有着很深制造业背景的日本企业正在变得愈来愈“软”,倾向于向整体解决方法供应者身份的转变,追求商品的附加价值,不断淡化它的制造业色彩。

  日立、松下以及索尼等日本企业不约而同地加强广告宣传力度,用品牌整理商品线的做法提高其商品的角逐力,其实其背后的策略转变是日本企业开始真正看重国内市场,提升国内市场的等级。日立、松下的高层来华访问时都承认中国是最具潜力的市场,松下电器的副董事长张仲文甚至认为松下“不在国内市场成功,就会在全球市场败北”。

  策略收缩:针对企业机构庞大、盈利能力低

  今年东芝公司在中国的主要城市推出了全新的形象宣传活动,“新浪潮,新发现,新东芝”成为这次整体品牌营销的主题。据东芝公司公关部刘小姐介绍,这是东芝商品服务有限公司今年成立以来重拳出击B2C市场的一次要紧的品牌宣传活动,目的是提高东芝在B2C市场的影响力。大家可以看到东芝的形象广告中展示了东芝在国内市场推销的海量B2C商品:笔记本电脑、数码照相机、移动电话、等离子电视、DVD、电冰箱和洗衣机等花费类电子商品。

  刘小姐承认一直以来东芝的商品比较分散,商品线很长,品牌缺乏对商品系统的整理能力,伴随愈来愈多的商品出目前市场上,品牌变得日益模糊,品牌力也有所降低,这次借着东芝在中国成立东芝商品服务有限公司的时机推出了全新的整体品牌营销工作,期望给顾客呈现一个新东芝,一个在花费类电子商品范围有很强角逐力的新东芝。刘小姐告诉记者,东芝在中国的营业范围由原来的分散化状况将被整体划分为四大块:数码

  商品、家电商品、电子元器件和社会基础设施。

  东芝的做法虽然不一样于日立和松下的全球品牌策略在国内市场的延伸,仅仅是地区市场的本地化推广行为,但其背后同样与看重国内市场的策略密切有关。日本企业看重国内市场的最直观的表现就是加强在华的资金投入力度,截至2002年底,东芝已经在中国成立了31家合资与独资企业,其中2002年在中国成立了8家企业,东芝现在在中国已经资金投入1000亿日元,在中国的推销额是3500亿日元。据最新数据统计,另外一家IT巨头———索尼现在在华总资金投入额已超越8亿美元,这是继2001年总资金投入额超越5亿美元之后不断增加资金投入的最新数据,索尼表示,其在华资金投入和本地化进步的高速增长趋势仍将持续。

  日本企业多数起步于制造产业,并在这些范围获得成功。制造业所支撑的经济体系追求产值、产量、规模等增长性指标,对收益指标相对淡化。所以日本企业在进步流程中,往往不断拉长商品线,在各个范围出击,企业的规模愈来愈大。结果是企业机构庞大,但盈利能力减少,商品线延伸得过长,资源分散,大而全,却缺乏核心角逐力。尤其是在遭遇到经营困难的时候,很轻易显出整个机体的被动和尴尬。

  今年几家日本企业进行了全方位的策略收缩,重新整理商品线,选出最有角逐力的产品,把资源转移到最有角逐力的产品上来。松下在2003年初重新划定了商品类别,把包括AVC互联网、家电、元器件等在内的产品确定为V产品,并将其作为经营的重点。索尼、东芝、日立等日本企业都重新选定了自身的V产品。譬如索尼将自身定位为“宽网年代解决方法供应公司”,并整理自身的软硬件优势,塑造在数码影音娱乐范围的核心角逐力。

  急忙转型:日系广告公司面向本土市场

  日系广告公司在九十年代中期陆续伴随日本企业进驻中国而进入国内市场,他们以经营日本企业的广告业务为主,相对封闭保守。这其中以北京电通、上海博报堂、广州广旭、北京大广太平洋、北京华闻旭通和全威第一企画广告为代表。

  电通进入中国最初的几年进步飞快,每年都以百分之几百的速度增长,从职员十几人、营业额只有几百万元飞速进步到1997年的一百多人,营业额达到3.7亿元。然而,从1997年开始,发端于东南亚的金融危机波及到国内市场,日本顾客在华生意开始萎缩,北京电通的生意也停滞不前,营业额连续三年徘徊在3亿多元,在中国广告公司中的排行榜一直处于十名开外,这显然与电通在国际上的地位很不相符。

  电通中国的总代表山村认识到单独依赖日本顾客,北京电通很难持续迅速进步,于是在1999年的时候提出了“三三原则”,即在将来北京电通的顾客结构中日本顾客、本土顾客和欧美以及其他区域的顾客各占1/3。从这个时候开始,一批国内的知名顾客被列入北京电通顾客开发的名单,联想就是在这一段时间由于北京电通的充分看重而渐渐把其所有生意都交给北京电通。据了解,北京电通仅仅为了服务联想这个顾客就配备了70多人的专业团队;而北京电通的上海分公司由于服务夏新这个顾客的营业额突出,服务小组也从当初的几人飞速扩充到三四十人。可以说,北京电通从1999年以来的转型还是非常成功的,现在日本顾客中松下、佳能、花王、丰田,国际顾客中的雀巢,本土顾客中的联想、海尔、北京移动、夏新、小护士、文曲星都是北京电通的主要顾客,而本土顾客的比例更是达到了70%以上,远远超出当初的预计。

  与北京电通不一样的是,作为ADK集团成员,广旭广告公司自成立就不得不“转型”,由于他们基本上没有日本顾客的“眷顾”。“日本企业在华的总部往往都设在上海和北京这两个城市,广州通常都是办事处,这就意味着广旭几乎没有机会获得日本顾客的生意,所以刚开始大家就把目的放在本土顾客的开发上。”广旭广告总经理李崇宇剖析当时的情况。“大家一直坚持本土洞察力和国际广告理念的对接,将ADK的‘全员经营’理念和广东省广告的‘本土兵法’有机结合,在发展本土顾客方面成绩显著,现在本土顾客已经占据广旭顾客的90%以上。

  ADK集团的另外一家广告公司——北京华闻旭通广告2003年也发生了人事变动,日本旭通委派了一名日籍华人回到中国担任华闻旭通广告的总经理,据了解旭通也是看重这位日籍华人的中国背景和多年的广告从业经历,她的任务就是发展更多的新顾客,让华闻旭通摆脱多年来生意停滞不前的局面。

 
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